APRENDER COM OS ERROS
Diz-se correntemente que a melhor aprendizagem advém dos erros que cometemos. De facto, quando sentimos as suas consequências, não voltamos a cometer o mesmo erro ou baixamos a probabilidade de o voltar a cometer. Mas, sentindo ou não na pele, devemos também aprender com os erros dos outros, de forma a minimizar os nossos. Foi com esta intenção que a Harvard Business Review publicou em novembro de 2014 um interessante artigo intitulado “How not to cut in health care costs”, no qual os autores analisam uma lista de cinco erros cometidos normalmente por quem tem a difícil tarefa de afetar recursos na saúde. Antes de analisar brevemente cada um desses erros, gostaria de lembrar uma frase comummente utilizada: “emagrecer não significa somente perder peso”. De facto, para quem tem peso a mais, cortar uma parte do corpo seria eficaz no objetivo único de perder peso (passo a ironia), mas emagrecer em geral e nos sítios onde estão localizadas as gorduras será estrategicamente muito mais eficiente no ponto de vista da saúde física. Regressando de novo ao estudo publicado, o primeiro grande erro na redução dos custos na saúde consiste em incidir o corte no elemento mais pesado da estrutura de custos de uma unidade de prestação de saúde, ou seja, no pay-roll. Esta fatia chega a atingir dois terços dos custos totais em certas unidades. O corte desproporcionado neste custo pode ser contraproducente se a produtividade dos clínicos baixar. Muitas vezes, ao reduzir recursos humanos que representam um menor custo, aumenta-se o tempo gasto em tarefas menores dos recursos mais caros, indo agravar o custo de produção, para além de gerar desmotivação. O segundo erro referido no artigo resume-se no desinvestimento em espaço e equipamento. Frequentemente estes investimentos traduzem-se em mais produtividade e menores custos gerais dos hospitais. É apontado como exemplo um hospital que tinha três aparelhos de raio-x, onde uma análise detalhada de tempos de espera, logística de procedimentos, gastos e proveitos apontou para a necessidade de comprar mais um aparelho portátil que tornou o serviço mais eficiente. O enfoque apenas no preço dos produtos e serviços de terceiros que podem atingir cerca de 25% dos custos gerais de uma unidade hospitalar é apontado como um outro erro. Os autores concluem que muitos hospitais perdem mais tempo a negociar preços com os fornecedores do que a observarem internamente como é que os produtos são consumidos pelos profissionais de saúde. Por vezes, até dentro da mesma unidade clínica, o mesmo procedimento pode ficar mais caro por má escolha do material ou por utilização imprópria do mesmo. O quarto erro consiste em maximizar o rendimento por doente, como se, fazendo uma orquestra tocar mais rapidamente, pudéssemos aumentar o seu rendimento. Contas feitas na maioria dos hospitais avaliados, os que apresentam uma estrutura com menos custos são os que mais gastam tempo com os doentes para que a sua recuperação em casa ocorra sem problemas. Isto é sobretudo visível no tratamento e gestão das doenças crónicas. Finalmente o quinto erro mais comum é o de não estandardizar procedimentos e não tirar proveito do benchmarking. É dado um exemplo curioso de cinco cirurgiões cardíacos da mesma unidade que chegam à conclusão que cada um procede de maneira diferente, concluindo que um deles seria certamente melhor que os outros quatro; alinhando pelo melhor e estandardizando procedimentos através de guidelines, diminuíram os custos e aumentaram a eficiência do serviço. A análise destes erros é importante, mas, no fundo, todos temos que ter em consciência que os ganhos de eficiência são um processo contínuo. Para além disso, um sistema de eficiência só é possível numa equipa que parte do princípio que é sempre ineficiente e que há sempre desperdícios que podem ser eliminados. Dessa forma a aprendizagem com os erros torna-se num processo de melhoria contínua.