“O MODELO DOS HOSPITAIS, E SOBRETUDO DOS HOSPITAIS EPE, TEM DE CAMINHAR PARA UM MODELO DE PREMIAR O DESEMPENHO E O MÉRITO” – Empenhado em acrescentar sustentabilidade à instituição num período pós-crise, Daniel Ferro, presidente do conselho de administração do Centro Hospitalar Universitário Lisboa Norte, pretende, durante o seu mandato, “reforçar o hospital em áreas estratégicas e fortalecê-lo em áreas de maior diferenciação”. Para o gestor, um hospital que quer estar na linha da frente necessita de contar com a última tecnologia, e caso tal não se venha a verificar, poderá ser um “fator de desmotivação”, refere.Quanto à gestão hospitalar em Portugal, Daniel Ferro acredita que o modelo dos hospitais, sobretudo os hospitais EPE, “tem de caminhar para um modelo de premiar o desempenho e o mérito”. Na sua opinião, esta tem que ser a “reforma moderna, e temque ser este o driver das reformas que se fizerem”. No que à pandemia diz respeito, o presidente do conselho de administração é de opinião que em Portugal o desconfinamento tem sido “cauteloso e responsável” e que “a pandemia está relativamente controlada”. No Centro Hospitalar Universitário Lisboa Norte está a ser possível recuperar alguma da atividade que teve de ser suspensa, com um acréscimo de “20% de atividade cirúrgica, relativamente ao período pré-pandemia” e “um decréscimo de 15 a 20% nas listas de espera e de 50% nas consultas”, sublinha.Com o mandato a terminar em dezembro, Daniel Ferro espera conseguir concluí-lo “dentro da estratégia que estava preconizada”.
QUANDO ASSUMIU O CARGO DE PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DO CENTRO HOSPITALAR UNIVERSITÁRIO LISBOA NORTE (CHULN) QUE CENÁRIO ENCONTROU? Encontrei um hospital com oportunidades de trabalho fantásticas, na medida em que o seu dinamismo é apelativo, com múltiplos projetos, de melhoria da diferenciação, do acesso, da qualidade. Todos esses projetos correspondiam a uma enorme expetativa profissional de continuar esse trabalho e de acrescentar sustentabilidade à instituição, num período já pós-crise, em franca recuperação, mas sobretudo tentar reforçar o hospital em áreas estratégicas e fortalecê-lo em áreas de maior diferenciação. Foi esse o objetivo com que assumi este projeto.
O QUE DISTINGUE O CHULN? Distingue-se, sobretudo, pela excelência dos centros clínicos que aqui existem. O CHULN, pelo facto de estar associado à Faculdade de Medicina de Lisboa e a um instituto de investigação muito dinâmico, faz com que os profissionais não vivam apenas num cenário de prestação de cuidados de saúde, mas, simultaneamente, de grande dedicação ao ensino e à investigação, e esse estímulo é o que faz com que os profissionais desempenhem muito bem o seu papel nestas três dimensões. É aqui que nos diferenciamos. Um médico nesta casa não pode destinar todo o seu tempo a prestar cuidados de saúde, tem de ensinar, tem de se preparar para o ensino e tem de investigar. Isto motiva mais do que ter apenas como foco a prestação de cuidados de saúde. Nesta instituição só há lugar para profissionais que se distingam nestas três áreas.
QUAIS AS PRINCIPAIS FRAGILIDADES DOS HOSPITAIS QUE INTEGRAM O CHUN, SANTA MARIA E PULIDO VALENTE? Elas decorrem do tempo, das estruturas e da dificuldade de adaptação aos tempos atuais. A evolução técnica e tecnológica, ou mesmo a própria evolução do tipo de cuidados que se prestam hoje, exige cuidados diferentes daqueles com que nos confrontamos nestes dois hospitais e que muitas vezes implicam investimentos. Se construíssemos um hospital novo, não se construiriam 24 blocos dispersos. Também nã o é fá cil fazermos face a o enorme desafio do progresso técnico e termos disponível, em cada equipa e em cada patologia, o último grito em termos de inovação. Um hospital que quer estar na linha da frente, se não dispuser da última tecnologia, não está à frente, e isso pode ser um fator de desmotivação. Temos necessidade de um grande volume de investimento, a que a instituição, por vezes, não consegue responder.
CONTINUAMOS A DEBATER-NOS COM UM CENÁRIO DE FALTA DE PROFISSIONAIS QUALIFICADOS? OU, PELO CONTRÁRIO, FORMAMOS BONS PROFISSIONAIS QUE DEPOIS PARTEM EM BUSCA MELHORES CONDIÇÕES DE TRABALHO? Temos uma situação muito equilibrada do ponto de vista dos recursos médicos. A maior parte das nossas especialidades médicas estão com dotações, em termos de médicos, confortáveis e equilibradas, ou seja, temos um grupo de pessoas com um bom potencial de renovação, não temos só pessoas com idade superior a 50 anos. Nos diversos estratos profissionais, temos pessoas que permitem uma renovação natural. Logo, na maior parte das especialidades, esse fator e essa estrutura existem. No entanto, em algumas especialidades a escassez de profissionais não nos permite ter esse cenário, sendo este um tema em que temos trabalhado imenso e com progressos assinaláveis. Por exemplo, no caso da Medicina Interna, temos apostado em constituir a equipa com mais de uma dezena de profissionais e tentar renovar o corpo clínico, na medida em que vai permitir a requalificação do hospital. A clínica médica necessita ser complementada com outras especialidades, e a Medicina Interna é a mais abrangente dessas especialidades. A requalificação clínica exige o repensar de algumas das equipas e a adaptação da sua estrutura. Temos equipas muito reduzidas em algumas especialidades, sendo o caso mais notório e visível o da Anestesiologia. O hospital tem uma grande diferenciação de serviços que absorve muita anestesiologia, que acaba por estar dispersa por diversas unidades. Esta é uma especialidade em que tem havido progresso, pois cada vez mais se prestam cuidados com o apoio anestésico. Hoje, não é só a cirurgia que precisa desse apoio, mas também muitos dos exames complementares, o que faz com que esta seja uma especialidade com dificuldade de recursos. Temos outras áreas, como por exemplo a Imagiologia, em que as equipas também são reduzidas. Já nos cuidados intensivos, temos nesta altura um projeto de expansão para aumentar bastante o número de profissionais de Medicina Intensiva, que estará bem encaminhado. Naturalmente que, com melhores estruturas, a nossa capacidade de atrair profissionais também vai aumentar. Estes são alguns exemplos de áreas com dificuldades, mas a maior parte dos serviços tem uma estrutura adequada.
MAS ESSES SERVIÇOS PODEM ESTAR EM CAUSA? Os serviços não estão em causa. O que provavelmente não conseguimos é aproveitar todo o potencial que temos em especialidades mais transversais. Por exemplo, a especialidade de Anestesiologia é tão transversal que, no fundo, não é indiferente ter 40 ou ter 60 pessoas.Existem especialidades com potencial para crescer, mas em algumas delas esse crescimento depende da interação com outras especialidades. É um puzzle complexo que temos que ir equilibrando, o mais possível e com ganhos globais. As nossas especialidades cirúrgicas tiveram nos últimos anos ganhos globais em termos de recursos.
O QUE HÁ A MUDAR, EM TERMOS DE GESTÃO HOSPITALAR EM PORTUGAL? QUAL O PAPEL DO GOVERNO NESTE CAMPO? Eu acho que, inevitavelmente, o modelo dos hospitais, sobretudo dos hospitais EPE (Entidade Pública Empresarial), tem de caminhar para um modelo de premiar o desempenho e o mérito. Esta tem que ser a reforma moderna, e tem que ser este o driver das reformas que se fizerem. Esses são fatores tão importantes como a remuneração. Um outro aspeto é que instituições como esta têm uma missão de ensino e de investigação muito forte e não podem ter um modelo de financiamento igual ao que é aplicado em instituições em que a missão é eminentemente assistencial. Ou seja, na verdade, o trabalho e o tempo necessários para o ensino e para a investigação têm de ser levados em conta, quer na dotação de recursos, quer no financiamento desses recursos. Eu tenho que ter mais recursos para poder ensinar mais e melhor, e tenho que ter mais investimento para esses recursos realizarem investigação. Existem duas maneiras de fazer isto: ou o modelo de financiamento dá assistência, incorpora valor para o ensino e para a investigação, ou temos que ter um desempenho específico no ensino e na investigação que seja também financiado.
AGORA QUE PORTUGAL ENTROU NUMA NOVA FASE DE DESCONFINAMENTO, CONSIDERA QUE ESTAMOS A CUMPRIR COM OS TIMINGS ESPERADOS, OU ESTAMOS A DESCONFINAR DEMASIADO DEPRESSA? Penso que o desconfinamento tem sido cauteloso e responsável. Cauteloso, na medida em que tem sido progressivo e com condições para se passar de um passo para outro. Ou seja, aprendemos com todo este processo que, para que as coisas corram bem, é preciso dar passos seguros e esses passos têm, no fundo, condições e indicadores que nos dizem se vamos no sentido certo ou errado. Responsável, na medida em que a própria população parece cada vez mais sensibilizada para as regras. Se assim continuarmos, naturalmente que, com o bom e indispensável efeito do processo de vacinação, tudo irá correr bem.Temos todos a consciência de que precisamos de processos seguros e responsáveis daqui para o futuro, porque passámos por processos dramáticos.
NA SUA OPINIÃO TEMOS VERDADEIRAMENTE A PANDEMIA CONTROLADA? Eu acho que a pandemia está relativamente controlada. Penso que, no conjunto das medidas e com o efeito da vacinação, parece existir neste momento uma tendência para a estabilização e para o controlo da situação. Todos os dados apontam nesse sentido.
QUE COMENTÁRIO FAZ AO DESEMPENHO DAS AUTORIDADES DE SAÚDE COMPETENTES? A LIÇÃO APRENDIDA NO NATAL E A VERDADEIRA CATÁSTROFE QUE DAÍ ADVEIO, SURTIU EFEITOS POSITIVOS? Acho que sim. Os desvios motivaram aprendizagem e medidas mais cautelosas desde então, e termos hoje indicadores de segurança que na altura não existiam, bem como um compromisso político relativamente a eles, é um fator importante. Hoje, o risco de termos decisões que levem a desvios significativos com consequências parece estar relativamente prevenido. Nesta altura, o poder político está também mais bem preparado para lidar com tal fenómeno e tem hoje, sobretudo, um sistema de informação e de aconselhamento mais bem montado do que o que anteriormente existia.
EM RELAÇÃO AO CHULN, QUAL É A REALIDADE NESTE MOMENTO? QUAL A TAXA DE OCUPAÇÃO? AINDA EXISTEM MUITOS DOENTES INTERNADOS? Temos muito poucos doentes internados, cerca de 20, quando já tivemos 408. Temos margens grandes de progressão caso houvesse uma fase que requeresse mais recursos. Enquanto a nossa situação pré-pandemia era de elevada ocupação, acima de 90%, atualmente temos uma ocupação de cerca de 80%. Temos desenvolvido a atividade assistencial de forma cautelar, na medida em que ela não comprometa e mantenha a prontidão, em caso de necessidade, de reativar estruturas de enfermarias ou cuidados intensivos. A nossa estrutura assistencial dedicada à Covid-19, nesta altura, é residual, mas estamos preparados para qualquer plano que tenha de ser montado com equipas, serviços ou meios técnicos de prontidão. As estruturas mantêm-se no caso ser necessário mobilizar para um novo plano, independentemente da sua intensidade.
O SANTA MARIA FOI UM DOS HOSPITAIS QUE ESTEVE A FERRO E FOGO. COMO FOI O DESAFIO DE COMANDAR, DE INCENTIVAR TODA ESTA ESTRUTURA, DE MANEIRA A MANTÊ-LA ATIVA, COM AS INFRAESTRUTURAS QUE TINHA? COMO É QUE SE REVÊ NESTE DESAFIO? TALVEZ UM DOS MAIORES QUE O SANTA MARIA JÁ TEVE… O Santa Maria viveu provavelmente o maior desafio da sua história e eu vivi o maior desafio da minha carreira. Este momento constituiu, para mim, um fator de enorme crescimento e de enorme confiança. No início de janeiro, tínhamos 100 camas para doentes Covid e duas unidades de cuidados intensivos; passadas quatro semanas, tínhamos oito unidades de cuidados intensivos, oito enfermarias, ou seja, cerca de 350 camas. Quatro semanas é um período curto para qualquer gestor fazer um plano com esta dimensão. Natural-mente que ter passado por este plano e tê-lo executado com sucesso, dando resposta a todas as necessidades, constituiu, para mim, vencer um desafio que também deu uma enorme confiança à instituição e aos seus profissionais. Isto é o retorno de um esforço que todos fizemos, dia e noite.O que era preciso fazer amanhã tinha que ser amanhã e não podia ser guarda-do para o dia seguinte porque o tempo jogava contra nós. Quando passamos por um plano, ativamos uma determinada estrutura e ela fica de novo em prontidão, é uma coisa. Mas quando te-mos esse plano para montar pela primeira vez – como foi o caso –, natural-mente que nós, gestores e profissionais, sentimos alguma ansiedade quanto à incerteza de conseguir chegar ao fim do caminho com sucesso.Isso foi conseguido e sinto um enorme orgulho profissional de ter tido todas as nossas equipas a colaborar, com esforço, para permitir montar toda a estrutura. E, felizmente, o CHULN cumpriu mui-to bem a sua missão. Tivemos períodos de pico, como outros hospitais tiveram, mas superámos sempre esses picos.
SENTE A ESTRUTURA DO CHULN MAIS UNIDA? Sim, muito mais unida. Se há fatores que esta pandemia nos deu a conhecer, no fundo, foram os limites de cada um de nós e, sobretudo, o espírito de cooperação que nestas circunstâncias conseguimos acumular, conseguimos executar. E este espírito de cooperação muitas vezes vale mais do que os próprios recursos em si, porque se eu tiver mui-tas pessoas, mas que não colaboram, não existe aproveitamento do seu potencial.Nós só conseguimos executar um plano com esta dimensão e com esta complexidade porque, aos recursos que temos associámos um enorme espírito de cooperação e colaboração. Tivemos médicos de muitas especialidades que saíram do seu âmbito para tratar doentes em equipas com diversos especialistas de diversas áreas, o que nunca tinha acontecido. O facto de ter acontecido com sucesso deu a todas as equipas uma noção de que os nossos limites estão acima de nós.Hoje, os profissionais de diferentes especialidades sabem que conseguem trabalhar num mesmo campo, num mesmo serviço, numa mesma linha de atuação, em situação extrema.
A PRESSÃO FOI IMENSA, DA IMPRENSA, DO PRÓPRIO MINISTÉRIO, ALGUMA VEZ FOI ABAIXO? Não. A cada dia que passava este plano crescia tanto ou mais, como prevíamos que acontecesse. E isto era um fator motivacional. Vamos abaixo quando sentimos que, no meio do caminho, não temos força para chegar ao fim. Mas, à medida que íamos percorrendo cada etapa com sucesso, cada vez mais acre-ditávamos que íamos chegar ao fim, com sucesso.Estávamos em janeiro com praticamente metade do caminho feito, mas tínhamos capitalizado até lá todos os passos que já tínhamos percorrido. O facto de o plano ter corrido bem foi a principal razão pela qual nunca perdemos a motivação, apesar do esforço físico e intelectual que nos foi exigido.
COMO ESTÁ A ATIVIDADE HOSPITALAR PÓS COVID? Nesta altura estamos a recuperar alguma atividade que teve de ser suspensa durante alguns meses. Estamos com acréscimos de 20% de atividade cirúrgica, relativamente ao período pré-pandemia, o que é um fator de grande conforto e que exprime a recuperação que estamos a fazer. Mesmo em período de pandemia, temos já um decréscimo de 15 a 20% nas listas de espera e de 50% nas consultas.
EM DEZEMBRO ACABA ESTE SEU PRIMEIRO MANDATO. ESPERA SER RECONDUZIDO? Espero sempre que a recondução tenha um balanço positivo. É para isso que trabalhamos. Caberá sempre ao poder político avaliar os resultados que foram alcançados.A minha expetativa é chegar ao fim do mandato, mesmo que a estratégia e os planos tenham que ser muito alterados, dentro da estratégia que estava preconizada. É isso que me importa. Se a recondução vai acontecer ou não, é algo que nunca controlaremos.
QUE MARCA GOSTARIA DE DEIXAR NO CHULN? A de transformação. Um hospital que consegue transformar. Transformar no sentido de requalificar, modernizar e apetrechar em determinadas áreas.
ESTARÁ TUDO ACABADO ATÉ DEZEMBRO? Não, mas a marca vai ficar.
