ANA PAULA MARTINS

“QUERO DEIXAR UMA MARCA DE CONFIANÇA, DE QUE O QUE PROMETEMOS FAZER SE CUMPRE” 

Ana Paula Martins é a presidente do Conselho de Administração (CA) do Centro
Hospitalar Universitário Lisboa Norte (CHULN), que integra o Hospital de Santa Maria
e o Hospital Pulido Valente. Licenciada em Ciências Farmacêuticas pela Faculdade de
Farmácia da Universidade de Lisboa (FFUL), tem um mestrado em Epidemiologia, pela
Faculdade de Ciências Médicas da Universidade Nova de Lisboa, e doutoramento em
Farmácia Clínica, pela FFUL. Foi professora auxiliar na FFUL e bastonária da Ordem
dos Farmacêuticos entre 2016 e 2021. Na carreira política, ocupou o cargo de vice-
presidente do PSD de dezembro de 2021 a maio de 2022.
Falando do trabalho desenvolvido no CHULN, a presidente do CA destaca o centro
hospitalar como “um espaço onde se produz medicina de elevadíssima qualidade, de
excelência”. Já sobre as fraquezas que identifica, refere a ausência de “um plano de
humanização que qualquer hospital de fim de linha, em pleno século XXI, depois de
uma pandemia, precisa urgentemente de ter”.
Empenhada em melhorar o Serviço de Urgência no Hospital de Santa Maria, Ana Paula
Martins afirma que se trata de uma prioridade “enquanto não estiver a funcionar como
precisamos que funcione”, com “menos tempo de espera e menos doentes a aguardar
internamento”. Apesar de todas as condicionantes, não deixa de fazer um balanço
positivo: “neste momento temos a situação das urgências bastante equilibrada”.
Quanto à sustentabilidade do centro hospitalar, assume que “ofinanciamento,
naturalmente, precisaria de ser reforçado”, sobretudo no que se refere ao enorme
investimento que é preciso fazer para acompanhar a utilização de novos medicamentos
e novos dispositivos médicos.
Em conclusão, a líder desta unidade do SNS gostaria de deixar para o futuro a marca de que “o que prometemos fazer se cumpre”. 

Quem é Ana Paula Martins?  

Ana Paula Martins é uma guineense papel, nascida em Bissau, com 57 anos, farmacêutica, casada há quase 30 anos e com dois filhos já adultos. 

Qual foi o seu percurso profissional até aqui? 

Diria que foram 35 anos, a fazer a licenciatura na Faculdade de Farmácia da Universidade de Lisboa, a ter passadopela Ordem dos Farmacêuticos, como secretária-geral, a ter trabalhado no Instituto Câmara Pestana, como microbiologista. A ter passado ainda pelo segundo governo de Cavaco Silva, como assessora do ministro Adjunto e dos Assuntos Parlamentares, que também acompanhei mais tarde como ministro da Educação, por um tempo muito curto, porque, na verdade, eu já estava no trilho de fazer um mestrado. 

Antes de sair do gabinete do ministro, passei por um projeto com Catalina Pestana, mais tarde provedora da Casa Pia de Lisboa, no Programa de Promoção e Educação para a Saúde em Meio Escolar. Tive nessa altura uma colaboração mais intensa com a Comissão Nacional de Luta Contra a Sida, na altura coordenada por OdetteFerreira, em particular nos projetos com as associações que trabalhavam na área das dependências. Isto porque,durante o período em que fui assessora do ministro Adjunto e dos Assuntos Parlamentares, trabalhei para o Projeto Vida, um projeto de coordenação do Programa de Combate às toxicodependências, onde contactei com muita gente interessante e aprendi muito do que hoje prossigo. Foi um projeto intersectorial, um projeto ganhador que tornou Portugal um exemplo na área do combate à toxicodependência. 

Pelo meio, fiz algo que foi muito importante para mim: ter sido presidente da Associação de Estudantes da Faculdade de Farmácia e membro da Associação Académica de Lisboa.  

 

Apesar deste percurso, retomou a sua formação académica. 

Houve um momento em que achei que era altura de continuar a minha vida académica. Era para ir para Londres, para a London School of Hygiene and Tropical Medicine (LSHTM) com uma bolsa da Fundação para a Ciência e Tecnologia, mas de repente abriu o mestrado de Epidemiologia cá (o mesmo que ia fazer fora), na Escola de Saúde Pública, em parceria com a Faculdade de Ciências Médicas, um curso que envolvia várias personalidades do meio, em diferentes áreas, claro. Tratava-se de um projeto muito inovador, multidisciplinar, em que eu era uma das trêsfarmacêuticas participantes, sendo a maior parte médicos. Foi a primeira parceria de um curso de mestrado de Epidemiologia no país. As amizades dali ficaram para a vida. Alguns foram muito importantes no desenrolar da Direção-Geral da Saúde, Secretarias Regionais das Regiões Autónomas, uma verdadeira escola de líderes na saúde. Foi um hub de ideias, partilha de experiência, um espaço livre para gente livre. 

Quando acabo o mestrado, tenho um convite da Associação Nacional de Farmácias para criar um centro de investigação novo, e foi isso que fiz durante 13 anos. Estive também na indústria muitos anos, numa companhia americana, e depois fui para a Ordem dos Farmacêuticos, como bastonária. A par de tudo disto, fui ainda professora universitária durante 27 anos. 

Como surgiu o convite para ocupar o cargo de presidente do CA do Centro Hospitalar Universitário Lisboa Norte? Teve dúvidas, ou aceitou prontamente o cargo em questão? 

Surgiu num dia em que eu estava em Londres, numa reunião da empresa onde trabalhava, e o ministro Manuel Pizarro telefonou a saber se eu poderia ir falar com ele quando voltasse a Portugal. Era uma sexta-feira, marcou para segunda, dia em que fui falar com o ministro. Quando lá cheguei, estavam presentes o diretor executivo do SNS, Fernando Araújo, e o secretário de Estado da Saúde, Ricardo Mestre, e fizeram-me este desafio. Tive que pensar, pensei durante quase 48 horas. Tive que falar com o meu marido, e também falei, não é segredo, com Luís Montenegro. 

Na sua opinião, quais são as principais mais-valias do CHULN? 

O Centro Hospitalar Universitário Lisboa Norte é um espaço onde se produz medicina de elevadíssima qualidade, de excelência. É assim que eu vejo o Hospital de Santa Maria e o Hospital Pulido Valente, dois hospitais unidos num destino que se tornou comum, que cumprem a missão constitucional do Serviço Nacional de Saúde. 

 

E os principais problemas ou fraquezas? 

Temos uma gestão ainda muito pouco flexível, a transformação digital está ainda numa fase muito embrionária, faz falta um plano diretor, e um plano estratégico forte. Temos a ausência de um plano de sustentabilidade ambiental – apesar de sermos um hospital verde, é preciso fazer mais do que estamos a fazer – e a ausência, essencialmente,de um plano de humanização que qualquer hospital de fim de linha, em pleno século XXI, depois de uma pandemia, precisa urgentemente de ter. 

O que distingue este centro hospitalar universitário de outros? 

A diferenciação naquilo que fazemos, a complexidade daquilo que fazemos e as diversas profissões com que fazemos acontecer. O facto de termos uma escola de Medicina, que é a maior do país, aqui dentro. O facto de termos um instituto de investigação – o Instituto de Medicina Molecular João Lobo Antunes – que é um expoente,neste momento, da ciência fundamental na área molecular. E também o facto de ser um ecossistema vivo, onde, além de 7 mil profissionais com muitas profissões, habitam outros ecossistemas, não só de investigação, como referi há pouco, mas também da área, eu diria, social e solidária, como por exemplo as associações de amigos do Hospital de Santa Maria, de ex-colaboradores do hospital ou associações de defesa dos direitos das pessoas que vivem com patologias. Enfim, é uma cidade dentro da cidade. 

 Qual é, na sua opinião, a relevância de termos atualmente um CEO no Serviço Nacional de Saúde? 

É muito relevante, se de facto a estrutura vier a ser regulamentada e financiada como esteve sempre previsto. Acoordenação de redes dentro do SNS, um modelo de organização de cuidados, um modelo de governação clínica e,não menos importante, um modelo de financiamento mais adequado são os incentivos que precisamos para produzir o tipo de prestação de cuidados de saúde adaptados aos dias de hoje. Aquilo que considero mais importante, e que odiretor executivo do SNS não tem, pelo menos até ao momento, dentro da sua jurisdição, são os recursos humanos de saúde, algo que é fundamental para o êxito da direção executiva. 

 E que SNS temos hoje? 

Temos um SNS com muitas fragilidades, mas com um enorme potencial. Temos um SNS com dificuldades de acesso, mas com a possibilidade de melhorar a sua resposta. Temos um SNS que precisa de investir nos seus profissionais, não pode esquecê-los, não pode deixá-los para trás, e isso é a maior prioridade para a década. Se os deixamos para trás, vamos deixar os portugueses e os cidadãos que habitam em Portugal para trás. Temos um SNS que não se modernizou suficientemente naquilo que são os seus equipamentos. 

Temos um SNS que precisa de se relacionar de forma mais forte e desassombrada com o setor social e com o setor privado. Já hoje vivemos muito proximamente, seja por via de convenções, de partilha de equipas de profissionais. Aprofundar este relacionamento garante o acesso em tempo útil aos cuidados de saúde de que necessitamos. E este é o desígnio constitucional que nos deve orientar. Planear os cuidados de saúde, tendo em conta toda a capacidade instalada ao serviço dos portugueses. Aqui, o SNS deve ser o pilar fundamental para garantir a cobertura universal e encontrar a complementaridade necessária para que as pessoas sejam tratadas a tempo e horas com qualidade e humanização. 

E temos de ser capazes de perceber que o financiamento tem que seguir esta rota, a rota de quem presta serviços ao cidadão em tempo útil, porque a falência de qualquer sistema de saúde, seja ele público ou privado, ou social, é o cidadão sentir que não tem acesso. Claro que as questões de qualidade e a eficiência para a gestão são fundamentais, mas se não houver acesso, não há sistema. 

E a fertilização cruzada entre sistemas com modelos de operação diferentes, mas complementares, só pode conduzir a melhor gestão, e a uma medicina mais ampla. Já hoje as nossas equipas têm esta experiência, porque,maioritariamente, trabalham em diferentes unidades de saúde e, maioritariamente, parecem apreciar esta possibilidade de ter experiências diferentes. Contudo, precisamos também de dar melhores condições de trabalho aos médicos e aos restantes profissionais de saúde. E pagar a exclusividade para os que assim optarem, com o reconhecimento devido. Os médicos têm vindo a perder, comparativamente à média das profissões de saúde, poder de compra. E num momento em que sobretudo a Europa tem tanta necessidade de médicos e enfermeiros, não os vincular ao país, não os acarinhar, é comprometer o futuro. Vejo muitos médicos a querer ficar no SNS. 

 

O financiamento do CHULN é suficiente? 

O CHULN tem um financiamento que naturalmente precisaria de ser reforçado, sobretudo no que se refere ao enorme investimento que é preciso fazer para acompanhar a utilização de novos medicamentos e novos dispositivos médicos. Por exemplo, nas áreas de inovação terapêutica, nomeadamente em algumas áreas complexas e de elevado custo tecnológico, o financiamento que temos é insuficiente e os resultados da operação acabam por ser negativos. 

A questão é que a demografia mudou, portanto, a nossa realidade vai-se alterando na complexidade, e somos hospital de referência para outras áreas geográficas no Trauma, na Pediatria, na Obstetrícia. Hoje somos um centro hospitalar muito diferenciado, mas somos um centro hospitalar em que uma grande parte dos internamentos tem tempos maiores do que aquilo que seria adequado. E porquê? Porque hoje temos uma demografia muito envelhecida, e esses nossos seniores precisam de mais cuidados, aumentam a complexidade e o prolongamento nas abordagens clínicas. Também temos muitas situações sociais, em que o doente tem alta, mas por diversas razões acaba por prolongar (e muito) a sua estadia no hospital. A estrutura dos cuidados de saúde tem de se adaptar, e não se adaptou, porque é aos hospitais que os mais velhos acabam por recorrer. Precisamos, igualmente, de maior alinhamento e integração com os Cuidados de Saúde Primários, cujo investimento é fundamental. Sem um investimento fundamental nos Cuidados de Saúde Primários não conseguiremos responder à exigência da demografia que temos. 

As taxas moderadoras serviriam para recuperar financiamento? 

Acho que as taxas moderadoras eram um copagamento, eu diria simbólico, que de alguma maneira criava um conceito de partilha de bem comum com os nossos cidadãos. Somos um país com muita pobreza e uma grande parte dos nossos cidadãos estava isenta de taxa. E sou muito favorável a que estejam isentos aqueles que não podem pagar. Já não sou tão sensível nem tão empática com o desaparecimento das taxas moderadoras numa lógica de gratuitidade total, porque ela não é real. Com a cobrança de taxas moderadoras no acesso aos cuidados de saúde, nós não queremos que as pessoas deixem de vir, o que queremos, na minha perspetiva, é que as pessoas percebam que há um custo associado a uma prestação de cuidados, um custo solidário com que contribuímos, de acordo com a capacidade económica de cada um de nós. Para além do que já contribuímos nos impostos, contribuímos também solidariamente no momento da prestação. É uma questão de consciência social. 

Agora, se me pergunta se acho que através das taxas moderadoras eu corrijo um financiamento deficitário, aí, acho que não. As taxas moderadoras são uma questão de responsabilidade comum, em que o Estado promove a capacidade de eu poder ter acesso a cuidados muito caros, muito dispendiosos, que naturalmente exigem uma consciência da utilização de recursos. 

Temos falta de profissionais de saúde em Portugal? Quais as especialidades mais atingidas? 

Há naturalmente áreas de carência. Por exemplo, a enfermagem é claramente uma área onde nós, neste momento, temos carências muito significativas. Ou a física médica, que hoje faz parte da área da saúde, sendo igualmente uma área de carência. Eu diria que nas profissões de saúde em geral nós temos carência de profissionais.  

Não conseguimos criar condições atrativas de trabalho? 

Seguramente que não. Precisamos de fazer diferente. 

Que balanço faz do funcionamento do Serviço de Urgência do Hospital de Santa Maria? 

É claramente uma prioridade enquanto não estiver a funcionar como precisamos que funcione. O balanço dos últimos100 dias, apesar de termos aqui sazonalidades, é que só com a reorganização de alguns serviços internamente, coma criação de uma unidade de gestão de camas, com um grande apoio da própria Medicina Interna, que por sua veztambém precisa muito de apoio de desenvolvimento e de transformação, eu diria que com o apoio de todos os chefes de serviço deste hospital, é que nós conseguimos começar a ter um Serviço de Urgência com menos tempo de espera, com menos doentes a aguardar internamento. Não estou a dizer que não haja momentos difíceis e complexos, alguma pressão, mas há um plano de reorganização e muita energia nas equipas e na direção da Urgência Central. Mas o Serviço de Urgência tem uma estreita ligação com todos os serviços do hospital, e para garantir uma governação clínica forte e um nível de resposta à diferenciação e demografia do hospital, precisamos de reforçar, valorizar e reconhecer a Medicina Interna como a pedra angular da medicina hospitalar. 

Também nos estamos a aproximar do verão, não estamos no inverno, e a urgência tem essas sazonalidades, quenão são só climáticas, não são só de descompensação dos mais idosos nos lares ou em casa, são também daquilo que vai acontecendo com as urgências dos hospitais à nossa volta, com o que acontece com o Beatriz Ângelo, que está aqui mais perto, com o Fernando da Fonseca ou até o Oeste. Temos aqui uma orla complexa. Neste momento,temos a situação das urgências bastante equilibrada em termos de tempos de acesso e de qualidade no atendimento, e até de humanização, porque passando a ter menos gente à espera de ser internada, há mais humanização, os voluntários conseguem chegar melhor às pessoas, querem lá trabalhar, toda a equipa começa afluir melhor. 

O que é que falta fazer? 

Estamos ainda longe de ter duas coisas fundamentais, que é termos uma reorganização, que não depende só de nós, depende do novo modelo de urgência em termos de recursos humanos, de haver agora, com as negociações com os sindicatos e com o Governo, a tão anunciada criação da especialidade de Medicina de Urgência e da atratividade das equipas de Medicina de Urgência. Isso é muito importante na requalificação da urgência.  

Outra coisa que é muito importante é uma operação da parte dos Cuidados de Saúde Primários mais forte. Temos um projeto com os Centros de Saúde, nomeadamente com o ACES Lisboa Norte para tentar melhorar o percurso do doente, para não ter que vir à urgência, mas temos um trabalho interno muito importante para fazer, de transformação da Medicina Interna, de forma a dar condições aos médicos dessa especialidade, que hoje não as têm. De existir de facto uma unidade de cuidados intermédios, de existir um hospital de dia que possam apoiar com outra expressão, que possam dar apoio aos internamentos das unidades de AVC, unidades de Ortogeriatria,Peditaria. Tudo isto é muito importante, e digo que toda a gente é importante, todas as medicinas são importantes,todas as áreas cirúrgicas são importantes. 

Como interpreta a saída de médicos do CHULN para os privados ou mesmo até para outros hospitais do SNS? 

Somos atrativos em várias áreas, mas não escondemos que globalmente temos menos condições, sobretudo, de remuneração. A organização do trabalho é muito feita à custa de horas extraordinárias e as nossas contas mostram bem isso, porque cada vez mais temos os médicos, e os enfermeiros, envolvidos em cuidados muito prolongados em áreas que deviam ser, digamos, de menor utilização de trabalho diferenciado, de cuidados de longa duração. Não conseguimos contrariar isso e, portanto, consumimos muito em situações de urgência, temos muitas vias verdes abertas diariamente, 24 sobre 24 horas, e temos uma afluência muito grande. Posso dizer que, neste momento,estamos a cumprir o contrato programa a 100%. E a enfermagem também é muito importante aqui, as equipas estão sujeitas a um esforço enorme. Temos carência de recursos humanos, mas também temos carência em termos da organização desses recursos humanos, e tudo isto junto, obviamente que nos cria uma situação de grande pressão. 

Como é que vai combater essa essa carência de recursos humanos? 

Acho que, desde logo, criando atratividade nos serviços. Temos que ter uma política de recursos humanos diferente. Com carreiras diferentes, com uma remuneração diferente para os médicos, com um modelo de financiamento que nos permita ter Centros Responsabilidade Integrados onde os respetivos diretores podem contratar os profissionais que estão alinhados com o projeto estratégico do serviço, onde temos a possibilidade de diferenciar pagamentos,onde temos projetos académicos, de investigação, inovadores. Acima de tudo, um ambiente positivo, um ambiente onde a governação clínica se sobrepõe à burocracia e à gestão administrativa. Mas um ambiente de rigor e exigência, de compromisso entre todos. O CHULN é um só, feito de muita diversidade que o enriquece. 

 Portugal acolhe em agosto de 2023 a Jornada Mundial da Juventude. Estamos preparados, ao nível das estruturas de saúde, para receber em Lisboa mais de um milhão de jovens? 

Nas estruturas de saúde, estamos preparados. Os jovens habitualmente não estão doentes, o que acontece é que,devido a todo um movimento de alegria e de confraternização, há sempre acidentes na área do trauma, que são osque nos preocupam sempre mais, mas para isso estamos preparados. Claramente que não somos só nós, Santa Maria, mas também outros hospitais na orla metropolitana e do país. Temos os nossos planos de emergência e de contingência ativados para este efeito. 

Teremos de contratar mais profissionais? 

Não, não precisamos de fazer isso, planeamos com muita antecedência as escalas e as férias. Os nossos profissionais estão preparados para receber a Jornada Mundial da Juventude. 

Que marca quer deixar no CHULN? 

Quero deixar uma marca de confiança, de que o que prometemos fazer se cumpre. A confiança nas lideranças está muito abalada e, para além da honestidade em dizer a verdade, o momento exige um espírito reformista que obriga à transparência na decisão. 

E devolver o CHULN ao SNS e aos profissionais, transformando o hospital num modelo exemplar de governação clínica.