“A NOSSA MISSÃO É GARANTIR DIARIAMENTE QUALIDADE, EXCELÊNCIA E SEGURANÇA NOS CUIDADOS DE SAÚDE PRESTADOS A QUEM NOS CONFIA A SUA VIDA E A SUA QUALIDADE DE VIDA”
Carlos das Neves Martins é natural de Portimão e é licenciado em Relações Internacionais no ramo Económico e Políticas pela Universidade do Minho. Em 1999 foi eleito deputado à Assembleia da República pelo Círculo do Algarve, suspendendo as funções entre 2002 e 2005 por posse sucessiva nos XV e XVI Governos Constitucionais, respetivamente, como secretário de Estado da Saúde e secretário de Estado Adjunto do ministro do Turismo. Desde fevereiro de 2013 é o presidente do conselho de administração do Centro Hospitalar Lisboa Norte (CHLN), e na sua opinião é necessário “adequar os recursos financeiros, humanos, tecnológicos e as infraestruturas que constituem a oferta à procura atual e futura, bem como procurar novas receitas próprias”. Graças a todos os esforços feitos pela sua equipa, o CHLN foi das poucas unidades hospitalares do país que “conseguiram reduzir os seus custos operacionais nos primeiros oito meses do corrente ano”, sublinha o presidente do conselho de administração. Carlos das Neves Martins espera terminar o mandato de três anos com “um Centro Hospitalar inequivocamente de referência nacional e internacional, moderno na sua organização, inovador no funcionamento, eficaz na gestão da prestação de cuidados e eficiente na administração dos recursos à sua disposição”, conclui.
Afirmou recentemente, em entrevista ao Diário de Notícias, que os hospitais de Santa Maria e Pulido Valente (Centro Hospitalar Lisboa Norte – CHLN) estão atualmente em falência técnica. Estas unidades de saúde têm, atualmente, meios financeiros para assegurar o funcionamento regular dos serviços prestados à população?
De facto afirmei que o Centro Hospitalar Lisboa Norte (CHLN), constituído pelo Hospital de Santa Maria (HSM) e pelo Hospital Pulido Valente (HPV), está em falência técnica, e mais não fiz do que falar verdade, dentro de uma forma de estar e de atuar que para mim é incontornável enquanto gestor público. A situação que encontramos ao assumirmos funções no passado mês de fevereiro era conhecida, não constituindo nenhuma surpresa para mim e para a minha equipa, mas naturalmente não devemos omitir os problemas e as preocupações também externamente, dado que, internamente, a situação financeira tem sido sistematicamente monitorizada pelo conselho de administração e regularmente analisada com as chefias intermédias da instituição. Sublinho que desde o primeiro dia temos afirmado que a nossa missão, dentro dos constrangimentos existentes, é garantir diariamente qualidade, excelência e segurança nos cuidados de saúde prestados a quem nos confia a sua vida e a sua qualidade de vida, o que temos conseguido de uma forma irrepreensível. Importa clarificar que a afirmação em causa foi devida a uma análise técnica dos resultados líquidos e operacionais, do capital social e dos principais rácios de gestão, designadamente os de autonomia financeira e solvabilidade. E as conclusões, por desconfortáveis que sejam, devem ser assumidas com responsabilidade e com transparência, o que foi feito. Mas temos que deixar claro o porquê da situação e qual o seu impacto no funcionamento regular dos serviços prestados à população. Esta situação tem muito a ver com perdas acentuadas de receitas devido ao facto de nos últimos anos terem entrado em funcionamento várias unidades hospitalares públicas e privadas na área metropolitana de Lisboa, que concorrem com o CHLN na captação e tratamento de doentes, unidades essas que também são diferenciadas do ponto de vista técnico. Por exemplo, só de 2012 para 2013, perdemos 128 mil habitantes da nossa área de responsabilidade direta, passando de 350 mil para 222 mil, o que significa menos 36,57% na nossa carteira de potenciais clientes da região metropolitana de Lisboa… O impacto é óbvio em termos de uma capacidade instalada que se tornou sobredimensionada face à procura, dado que estas mudanças tiveram um ritmo externo muito superior ao da adequação de recursos internos, isto é, o CHLN manteve toda uma estrutura de custos fixos enquanto as receitas foram diminuindo significativamente nos últimos dois anos, para não recuar mais no tempo.
Que medidas foram já tomadas pelo Governo para impedir esta situação de falência técnica, uma vez que as
unidades hospitalares têm uma dívida de 300 milhões de euros ao Estado e a fornecedores externos?
O acionista tem recebido a informação que está definida legalmente, mas igualmente temos transmitido com a devida regularidade e profundidade os principais indicadores do lado da receita e da despesa, assim como as medidas que estamos a implementar para resolver este problema, dada a dimensão do mesmo e a responsabilidade que temos enquanto hospital universitário, enquanto unidade dita de “fim de linha”, que recebe doentes de todo o país, e enquanto unidade de resposta a milhares de cidadãos da área metropolitana de Lisboa, não esquecendo ainda a componente da investigação clínica, que constitui também para este conselho de administração uma aposta para o triénio 2013/2015. Estamos a trabalhar com o acionista, mas sobretudo internamente, para garantirmos a sustentabilidade do CHLN a curto, médio e longo prazo, desde logo assegurando os recursos financeiros, os instrumentos de flexibilização e os meios para a modernização gestionária.
O que é necessário fazer?
Conforme referi anteriormente, precisamos de adequar os recursos financeiros, humanos, tecnológicos e as infraestruturas que constituem a nossa oferta à procura atual e futura, bem como procurar novas receitas próprias. Independentemente dos eventuais apoios financeiros extraordinários do acionista (Governo), ou a putativa alteração de redes de referenciação de doentes da área metropolitana de Lisboa, ou de redes de referenciação nacionais, atuamos internamente em vários drivers da gestão e começamos a ter resultados de inversão da situação que encontrámos em fevereiro do corrente ano. Fomos das poucas unidades hospitalares do país que conseguiram reduzir os seus custos operacionais nos primeiros oito meses do corrente ano, mantendo a acessibilidade, a qualidade e a excelência no diagnóstico e tratamento dos doentes à nossa responsabilidade. Conseguimos adequar a despesa com pessoal, reduzindo por exemplo 18% dos custos em horas extraordinárias e 47% em noites e suplementos; reduzimos também 4% dos custos nos consumos farmacêuticos e 2% nos consumos de material clínico, assim como reduzimos 5% nos fornecimentos e serviços externos e tivemos menos cerca de 3% nos consumos totais. Mas a situação continua a ser preocupante e a exigir monitorização semanal, com decisões adequadas à estratégia de gestão em curso, não podendo deixar de ser referido que, por exemplo, tivemos menos 16% de receitas nos primeiros oito meses e não recebemos compensações pelo pagamentos dos subsídios de férias e de natal, acrescidos estes valores dos inerentes encargos sociais. De referir que a despesa mensal com vencimentos no CHLN é de 15 milhões de euros… Assim como não deixamos de tratar doentes que não estão incluídos na contratualização anual com a Administração Regional de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo (ARSLVT), em representação do acionista, embora estejamos com um grau de cumprimento dos objetivos para 2013 completamente diferente dos anos anteriores, em sentido positivo, o que reforça as garantias de sustentabilidade das medidas implementadas e em curso. Consequentemente, é fundamental que seja revista, em alta, a contratualização anual com a ARSLVT por forma a compensar devidamente o esforço das receitas próprias do CHLN, dado que só em 2012 tivemos que integrar cerca de 30 milhões de euros nos nossos custos.
Concorda com o novo modelo de urgências noturnas? Na sua opinião, este veio beneficiar os cidadãos ou, pelo contrário, veio fazer com que o Estado poupe muitos milhões de euros?
Concordo, sem reservas, com o novo modelo de urgências noturnas para a área metropolitana de Lisboa, cuja reorganização em curso tem muito a ver com a acessibilidade, a qualidade e segurança do cidadão, e não com meras questões de poupança. O novo modelo assegura que o cidadão tem resposta na sua área de residência e que é de imediato transferido para um hospital com completa capacidade de resposta técnica e tecnológica para um atendimento mais diferenciado. Evitam-se assim despesas improdutivas e rentabilizam-se os recursos humanos em muitas especialidades que os têm cada vez mais escassos. Por outro lado, as nossas equipas passam a ser reforçadas por médicos dos hospitais da área metropolitana de Lisboa, o que, para além da melhoria da relação entre profissionais e serviços, permite uma melhor gestão dos nossos recursos humanos, logo um maior rigor na utilização dos meios financeiros afetos a esta área tão sensível e insubstituível para o cidadão que tem direito constitucional a cuidados de saúde eficazes e eficientes, em situações de emergência.
O Hospital de Santa Maria (HSM) ocupa hoje um lugar de comando no ranking nacional dos hospitais públicos. Como caracteriza o seu papel no contexto do sistema de saúde português?
O HSM é o mais diferenciado em termos da rede hospitalar nacional e tem um papel insubstituível no SNS, no que é reforçado pela complementaridade do HPV. Recordo que a decisão de construir um hospital escola em Lisboa, o HSM, data de 1938. Este iniciou a sua atividade plena em 1957, enquanto instituição prestadora de cuidados de saúde de referência para o ensino e formação de médicos, através da Faculdade de Medicina da Universidade de Lisboa e desde a primeira hora desenvolveu uma ímpar investigação clínica, essencial para a diferenciação e inovação clínica. Mas devo igualmente recordar que o HPV existe enquanto hospital desde 1910 e que, durante algumas décadas, foi também ele uma unidade com ensino médico, mediante protocolo com a Faculdade de Ciências Médicas da Universidade Nova de Lisboa, e com investigação clínica. No entanto é tempo de redefinir a missão do HSM e, designadamente, as suas responsabilidades enquanto unidade hospitalar de referenciação nacional, unidade de referenciação da área norte da região metropolitana de Lisboa, enquanto escola de ensino e formação de médicos e, naturalmente, enquanto instituição privilegiada para a investigação clínica. O CHLN tem neste momento 6399 profissionais nas várias carreiras, que mensalmente têm a responsabilidade de garantir, em média, 650 mil atos de diagnóstico e terapêutica, 60 mil consultas, 18 mil atendimentos nos três serviços de urgência, 9 mil sessões nos hospitais dia, mais de 2 mil cirurgias programadas e urgentes, entre outras atividades clínicas. Por outro lado, a circulação de pessoas (15 a 20 mil, diariamente) e bens exige uma complexa gestão logística de acessos, parques de estacionamento, manutenção e segurança nos dois campus, mas sobretudo no do HSM. E não podemos esquecer a missão que nos está atribuída no âmbito dos acordos bilaterais de cooperação com os PALOP, sendo o CHLN a instituição de referenciação dos doentes desses países amigos aos quais nos ligam séculos de história comum.
Quais foram os principais eixos da transformação do Hospital de Santa Maria, agora Centro Hospitalar Lisboa Norte?
Os principais eixos de transformação do CHLN decorrem do que afirmámos anteriormente, designadamente a necessidade incontornável de reestruturarmos as suas infraestruturas, de reorganizarmos o seu funcionamento, de definirmos a sua missão nacional e internacional, de clarificarmos as suas responsabilidades estratégicas na área da formação, do ensino e da investigação clínica. Em relação ao primeiro eixo, estamos a trabalhar para devolver todo o edifício do HSM à prestação de cuidados de saúde, ao ensino, à formação e à investigação clínica, bem como estamos a terminar um plano de adequação da utilização das áreas do campus do HPV, em função da reorganização funcional do CHLN e do que entendemos ser a sua missão futura. No plano da reorganização do seu funcionamento, estamos a terminar um novo, moderno e inovador regulamento interno, o qual adequará a instituição aos desafios e à dinâmica das políticas de saúde, garantindo-se, através do mesmo, uma maior resposta da capacidade instalada e mais qualidade na prestação de cuidados. Igualmente, definimos no projeto do plano estratégico para o biénio 2014/2015 a oferta que devemos ter em função da procura regional e nacional, libertando capacidade para a internacionalização do CHLN, enquanto opção para o reforço da sua notoriedade e para o crescimento de novas receitas. No último eixo estamos a preparar uma renovada articulação no seio do Centro Académico de Medicina de Lisboa (CAML), a que presidimos, e que é constituído por nós, pela Faculdade de Medicina da Universidade de Lisboa e pelo Instituto de Medicina Molecular (IMM). Estamos convictos de que o trabalho de parceria entre as três instituições que funcionam neste campus permitirá uma melhor utilização de todos os recursos existentes, otimizando a oferta e criando novas procuras dos nossos serviços, designadamente internacionais. Por exemplo, em breve teremos um Centro de Investigação Clínica (CIC) do CAML, com instalações próprias, uma equipa de investigadores e uma micro equipa de gestão dedicada a este projeto, com o objetivo de sermos, a curtoprazo, o maior centro nacional de ensaios clínicos e um centro de excelência europeu de investigação clínica. Nesta área temos já alguns excelentes resultados, dado que este ano contratualizámos tantos ensaios clínicos em seis meses como em todo o ano de 2012 e tivemos uma maior faturação, o que nos estimula em termos da estratégia definida internamente e no âmbito do CAML.
Quais as prioridades que foram definidas?
As prioridades definidas centram-se na organização da instituição, na produção clínica e na sustentabilidade financeira do CHLN. Sobretudo esta última, dado que podemos ter uma moderna organização e uma excelente produção, mas ambas só terão sucesso se existir saúde financeira na instituição, e esta é garantida por medidas integradas, por forma a assegurar equilíbrio entre a administração em sentido lato e a gestão clínica, a essência da nossa existência ao serviço das pessoas. No entanto, como já referi em outros momentos desta entrevista, temos indicadores que nos permitem afirmar que teremos resultados diferentes já este ano, mas sobretudo ao longo de 2014 e no terminus de 2015. Como é fácil deduzir, em sete meses fizemos alguns rápidos diagnósticos e tomámos muitas decisões, mas muitas delas só terão impacto visível a médio e longo prazo. Naturalmente, como já foi mencionado, não descuramos o curto prazo e a gestão por objetivos mais imediatos, dada a situação financeira do CHLN, a sua dimensão em termos de recursos e a sua responsabilidade em termos de missão.
Foi difícil conciliar essas intervenções com a manutenção da qualidade assistencial e clínica?
As medidas que temos tomado ao longo destes sete meses de mandato e as que serão tomadas tendo em vista o curto, o médio e o longo prazo, não têm colocado, em situação alguma, em causa a qualidade assistencial e clínica. Temos mantido excelência na prestação de cuidados, melhorado o acesso dos cidadãos aos mesmos, mantido uma normal capacidade de resposta nas várias áreas, e os indicadores são positivos. Por exemplo, aumentámos o número de tratamentos de radioterapia; aumentámos em 22% o apoio domiciliário, primando pelos cuidados de proximidade em ambiente familiar aos doentes incapacitados ou com dificuldades de deslocação; continuamos a ter uma ímpar capacidade de dispensa de medicamentos aos nossos utentes e aos doentes com doenças raras que estão à nossa responsabilidade, assim como temos todos os serviços em condições de resposta a qualquer situação clínica que nos seja colocada ou referenciada. Recordo que, mensalmente, temos uma despesa de 12 milhões de euros com produtos farmacêuticos e de 3 milhões de euros com material clínico, o que demonstra o grau de responsabilidade que temos também nestas áreas, para além do esforço financeiro agregado. Gradualmente, temos assumido respostas inovadoras na prevenção da doença e na promoção da saúde, no entendimento de que um hospital não serve só para consultas, atos de diagnóstico e cirurgias. Também temos procurado aumentar o número de serviços acreditados e certificados, procurando-se assim reforçar a qualidade de toda a instituição com base em modelos nacionais e internacionais.
O Hospital de Santa Maria foi, igualmente, um dos hospitais pioneiros na instalação de uma farmácia de venda ao público. Mas a experiência parece não ter corrido muito bem, pelo menos nos últimos tempos. Como está esta situação?
Devo dividir a resposta em duas partes, tendo em atenção os impactos dessa decisão política que se materializou em abril de 2009: o impacto no cidadão utente e o impacto no cidadão contribuinte. O primeiro, acredito que foi positivo, conquanto os nossos utentes e a população da área envolvente tiveram uma farmácia comunitária aberta 24 horas, todos os dias do ano, com parque de estacionamento anexo e segurança. Mas em contraponto, do ponto de vista do cidadão contribuinte, foi uma experiência que correu da pior forma! Desde o primeiro dia que a empresa que geriu a concessão da farmácia comunitária não pagou nem um euro de renda (50 mil euros mensais) ou de percentagem da faturação (22%), nos termos da sua proposta e do contrato assinado, de livre e espontânea vontade, recordo, no início de 2009. Naturalmente que ao tomar conhecimento deste dossier decidi que esta situação era insustentável do ponto de vista jurídico e sobretudo em termos de gestão do erário público! Após analisar todos os antecedentes e ouvir quem internamente esteve envolvido no processo, o conselho de administração aprovou uma deliberação com vista a terminar rapidamente com este incumprimento, e nesse sentido notificámos o responsável da empresa que tem a concessão para uma reunião, ocorrida em abril, na qual solicitámos uma proposta no prazo de uma semana para resolução da dívida e início dos pagamentos nos termos contratuais. Infelizmente o mesmo apresentou uma proposta inaceitável para o CHLN e em junho enviámos uma proposta de rescisão amigável do contrato, sob pena de utilizarmos os meios ao nosso alcance e entre eles a posse administrativa. Nos últimos três meses temos efetuado as diligências jurídicas necessárias para tomarmos posse da farmácia comunitária de Santa Maria e terminarmos com esta situação surreal, mantendo naturalmente o processo que instaurámos em tribunal para recebermos o que nos é devido. Recordo que a dívida da empresa concessionária ascende a 7 milhões de euros e que nunca a mesma pagou um euro desde que explora o espaço (abril de 2009), isto é, tem faturado sem quaisquer encargos de instalações e de partilha da receita com esta instituição pública, lesando a mesma e naturalmente os contribuintes, o que é inaceitável a todos os níveis. Neste momento estamos a analisar a abertura de um novo concurso público, naturalmente com condições adequadas à situação do país e do setor, assim como com um redobrado reforço das garantias de que uma situação como esta não voltará a acontecer. Mas também estamos a analisar a eventual integração daquele espaço nos nossos serviços farmacêuticos, dotando-os de uma excelente área funcional para atendimento aos cerca de 300 doentes que diariamente levantam medicamentos graciosamente no HSM, decorrente da dispensa de prescrições internas, de outros hospitais e deconsultórios privados, tendo em atenção a nossa responsabilidade acrescida em determinadas patologias e doenças raras.
Qual o balanço que faz do seu mandato? Como é ser-se gestor do maior centro hospitalar do país?
O balanço é de seis meses e é positivo em sentido lato, conforme referi ao exemplificar alguns resultados e indicadores ao longo desta entrevista. Ser gestor do maior centro hospitalar do país é desde logo uma enorme responsabilidade em termos de missão pública. Sobretudo tendo presente a dimensão da instituição e porque de muitas das nossas decisões depende a capacidade e a qualidade dos nossos serviços, logo a saúde e a vida das pessoas que tratamos. A complexidade e transversalidade do quotidiano, as dinâmicas diárias de uma instituição como esta e a necessidade de permanentes articulações exigem uma integral disponibilidade pessoal, sentido institucional, conhecimento técnico, alcance estratégico, serenidade e capacidade de diálogo. Mas dentro da pressão diária e da agenda sobrecarregada, vou conseguindo ter tempo para fazer reflexões com a minha equipa, o que é muito importante para a preparação da tomada de decisões e para a implementação das mesmas na estratégia em curso. Imprimimos nestes sete meses um ritmo muito elevado e um grau de exigência acima da média, mas é fundamental recuperar tempo perdido e, rapidamente, termos reunidas condições efetivas para começarmos a ter resultados globais de mudança. Devo sublinhar que tenho a felicidade de trabalhar com uma equipa que escolhi, a qual tem uma enorme experiência das diversas variáveis da gestão em saúde, feita de ricos percursos profissionais do ponto de vista individual, o que me facilita a agenda e a missão. Por outro lado, ser o presidente do CHLN é também motivo de motivação profissional perante os desafios que temos presentes e é naturalmente uma honra do ponto de vista pessoal.
Que objetivos espera alcançar?
Espero, com a minha equipa, terminar este mandato de três anos com um Centro Hospitalar inequivocamente de referência nacional e internacional, moderno na sua organização, inovador no funcionamento, eficaz na gestão da prestação de cuidados e eficiente na administração dos recursos à sua disposição. E, terminando com o tema da primeira pergunta, que não se limite a tratar e a dar saúde aos portugueses, mas que também ele próprio seja saudável do ponto de vista económico e financeiro!
O que é que, na sua opinião, tem de mudar na saúde em Portugal?
A situação de emergência do país e do SNS determina uma nova cultura de transparência na gestão de qualidade e de sustentabilidade do setor da Saúde. De facto temos um dos melhores serviços nacionais de saúde do mundo, pelo que nos dias de hoje urge manter a qualidade da nossa capacidade instalada em termos tecnológicos, de infraestruturas e de recursos humanos, assim como a reconhecida elevada excelência das nossas escolas de ensino/formação em saúde e dos nossos centros de investigação. Portanto, é fundamental implementar medidas de rigor no uso dos recursos à disposição da saúde, por forma a não haver reduções administrativas na assistência às populações, com custos sociais intangíveis, mas sim medidas que garantam efetivamente a sustentabilidade do SNS. Neste contexto, assume particular importância uma mudança no paradigma da gestão, devendo continuar a ser trilhado o caminho da separação do financiamento da prestação de cuidados, por forma a que as unidades do SNS possam ser de facto sustentáveis no médio e longo prazo, exercendo ainda de forma mais eficaz e eficiente a sua missão constitucional. Igualmente, deve manter-se a aposta na reorganização hospitalar do nosso país, articulada esta mudança com uma maior aposta na prevenção da doença e na promoção da saúde, com particular enfoque na medicina familiar e de proximidade às populações. Consequentemente, é minha opinião pessoal que as reformas estruturais em curso serão determinantes para que continuemos a ter confiança e orgulho no nosso SNS, sob pena de hipotecarmos definitivamente o futuro, e esta é uma responsabilidade de cada um e de todos nós. Por esta mesma razão é que entendi que devia estar disponível para dar o meu contributo pessoal e assumir a atual missão pública que desempenho como presidente da administração do CHLN.