STARTUP

8 de Junho de 2017

Frontline 93_Inovação_Starups_convertdoO CRESCIMENTO DAS STARTUPS E A FLEXIBILIDADE DAS EMPRESAS DISRUPTIVAS

COMO LIDAR COM AMBOS

As grandes organizações podem aprender com a flexibilidade das startups e saber dar uma resposta à altura.

Estamos na época das empresas disruptivas de mercados: Uber, Deezer, Alipay, Rakuten, entre tantas outras. Estas startups e as suas inovadoras marcas estão a conquistar os diferentes mercados habitualmente controlados pelas grandes multinacionais, ganhando espaço e modificando hábitos de consumo. As grandes corporações podem ainda assim aprender com o brilho, a irreverência e a flexibilidade destas novas empresas, aproveitando o seu próprio tamanho e força para combater a concorrência. Para que o possam fazer, necessitam primeiro de perceber o que torna este tipo de empresas tão eficazes. Primeiro, porém, o que há sobre esses disruptores que os torna tão eficazes? Geralmente, este tipo de empresas faz cinco coisas melhor do que as grandes empresas multinacionais:

1. Absorvem melhor a informação e executam de forma mais rápida a sua estratégia com uma componente local. As grandes multinacionais tendem a ter um posicionamento global para uma marca, independentemente do mercado. Já este novo perfil de empresa, posiciona-se em cada um dos mercados de forma diferenciada, com uma estratégia direcionada para a população local. Na Colômbia, por exemplo, a Quala desafiou com êxito a marca de cuidados com a pele da Unilever. A Unilever produz todos os seus produtos numa ou duas fábricas, com todas as embalagens em inglês. A Quala decidiu fazer produtos similares com embalagens em espanhol e usar rainhas de beleza locais na sua comercialização em vez de modelos internacionais. Graças à distribuição massiva, eles conseguiram levar cerca de 20 a 30% da participação de mercado da Unilever em várias categorias de beleza e cuidados da pele.

2. As empresas disruptivas focam-se nas “dores de cabeça” e em solucionar rápido o problema dos clientes, e não nas suas “necessidades e desejos”. Pergunte aos clientes de que é que eles necessitam ou pretendem da sua empresa, e a resposta comum será “que baixe os preços”. Concentrando-se primeiro nos “pontos de dor” das pessoas, estas novas empresas encontram novas soluções para tornar a vida dos consumidores melhor, mais fácil e mais rápida. Tomando a Uniqlo como exemplo, a empresa desenvolveu roupas leves e de alta tecnologia que resolvem a dor de cabeça da necessidade de usar camadas de roupa para nos aquecermos no frio – e a um preço acessível.

3. Procuram margens elevadas e ignoram intermediários. A indústria ótica é uma das mais rentáveis, operando com grandes margens. Um par normal de óculos pode custar facilmente 300 euros. Mas a Lunettes pour Tous, em França, fundada por Paul Morlet, de 24 anos, oferece óculos de prescrição, por 10 euros, em 10 minutos. E a empresa ainda faz lucro.

4. As empresas disruptivas pensam constantemente na inovação. Quando os responsáveis das empresas ouvem a palavra “inovação”, geralmente relacionam-na com a parte do produto. Mas para as mais famosas startups da atualidade, sejam elas a Uber, o Airbnb ou a Quala, a inovação é global: produto, embalagem, comunicação, processos, ou seja, todo o modelo de negócio. Este é o maior desafio que muitas das grandes empresas estão a enfrentar. Mais do que simplesmente cumprir o seu plano de negócio, é fundamental desenvolver com agilidade, e em simultâneo, diferentes modelos de negócio, com diferentes produtos e em diferentes regiões.  O negócio de gelados da Nestlé é um bom exemplo de uma multinacional ser ágil desta forma, pois criou joint-ventures e trabalha com empresas de private equity para trazer produtos para os mercados locais.

5. Aproveitam a sua agilidade e beneficiam da rigidez dos grandes players do mercado. Para melhorar o seu posicionamento, as startups tomam decisões rapidamente. Enquanto as empresas disruptivas estão a entrar no mercado, os seus maiores concorrentes ainda estão a tentar decidir o que fazer sobre isso. As startups têm poucos processos rígidos e menos constrangimentos, tanto em termos estratégicos como de execução, permitindo que sejam mais ágeis, recetivas e inovadoras. É a mesma mentalidade que levou o chefe da Amazon, Jeff Bezos, a elaborar a “regra das duas pizzas” para reuniões produtivas: se você tiver mais pessoas numa reunião do que as que poderiam ser alimentadas por duas pizzas, a reunião irá tornar-se demorada e ineficiente.

Responder aos desafiosstartup-idea

Como podem as empresas tradicionais e líderes de mercado responder ao desafio das empresas disruptivas? Em primeiro lugar, precisam de ser pioneiras. Muitas empresas são tentadas a adquirir marcas desafiadoras. No entanto, ao impor os seus processos aos pequenos atores, as grandes corporações muitas vezes matam ou desestabilizam a sua cultura inicial e muitas vezes herdam uma “concha” vazia. O anúncio da L’Oréal, de que estava a pôr a Body Shop à venda, exemplifica o desafio de uma grande corporação para integrar a cultura de um challenger. Em contraste, empresas como a Nestlé conseguiram criar os seus próprios pioneiros, deixando empresários internos (intrapreneurs) criar a Nespresso. Apesar deste enorme sucesso, o desafio agora é que a Nestlé repita este modelo com inteligência em outras categorias de negócios. Em segundo lugar, as empresas precisam de repensar a forma de se afastar de um modelo de negócio centralizado e dar mais poder de decisão aos seus negócios locais ou regionais. Ao fazer isso, as inovações desenvolvidas localmente podem então ser aproveitadas pelos grandes negócios, que podem usar o seu tamanho para expandir e lançá-los nos mercados globais. Por exemplo, a P&G e a Unilever tiveram bons resultados na divulgação de inovações lançadas por concorrentes asiáticos que não tinham escala global. Mais autonomia para as filiais e menos intervenção da sede é uma fórmula simples (mais fácil dizer do que fazer) de garantir o sucesso. Em terceiro lugar, as grandes empresas precisam de gerir um portefólio de marcas complementares. Com poucas exceções (por exemplo, Mercedes), uma única marca raramente abrange todos os segmentos de mercado: um portefólio permite cobrir todos os segmentos de preços, desde o alto ao baixo. A Michelin tem sido particularmente bem-sucedida na gestão de marcas como a Kleber, a Uniroyal, a BF Goodrich, a Tigar, a Riken e a Kormoran, cobrindo todos os segmentos de preços do mercado de pneus, para que não exista espaço para os concorrentes. No entanto, gerir um portefólio de marcas pode resultar em ter de gerir diferentes modelos de negócio em simultâneo. Esta não é uma tarefa fácil, num momento em que o pêndulo ainda está a balançar para a centralização como a pressão imposta pelos mercados financeiros para cortar custos e operar com mais eficiência. No entanto, a ineficiência e a assunção de riscos são características deste novo perfil de empresas. Para enfrentá-los, talvez seja a hora de as grandes empresas tirarem uma folha do seu livro.



Categoria: Dossier

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